Най-трудният момент да промениш една организация може да се окаже именно когато тя е успешна. Тогава резултатите дават основание да се вярва, че моделът работи, процесите са познати, хората знаят ролите си, а промяната изглежда като ненужен риск. Но точно в този момент трябва да започнат въпросите дали това, което работи днес, ще работи и утре и не сме ли изостанали вече. 

Организациите все по-трудно могат да си позволят да чакат кризата, за да променят начина, по който работят. От автономните екипи и края на вътрешните силози до AI и управлението на човешката енергия – способността за промяна се превръща в най-важното бизнес умение през 2026 година.

Това е една от основните тези на Христо Христов, CEO на Darik Radio и изпълнителен директор на HR Capital и Атанас Симеонов, собственик и CEO на Ocean Investments по време на "Кошер". 

Когато всичко върви добре

"Това, което аз правя в един проект в нашата организация, е да предизвиквам и да поставям под въпрос дали това, което работи, наистина работи, дали ще продължи да работи и дали няма по-добър начин да работи. Тоест, умишлено стимулиране на промяната отвътре, а не чакане нещо да се случи и тогава да трябва да го гониш“, каза Атанас Симеонов. 

Затова въпросът не е само дали настоящият модел носи резултати. По-важният въпрос е дали той ще продължи да ги носи в среда, която се променя.

В Ocean Investments процесът на организационна трансформация започва преди около две години. Пандемията от COVID-19 е един от моментите, които карат Симеонов да погледне по различен начин на устойчивостта на организациите. Той започва да търси отговор на въпроса как една компания може да бъде по-малко зависима от отделни хора, от конкретна структура и от предварително зададени процеси.

Един от отговорите е децентрализацията.

„Оказа се, че аз съм най-крехката част“, каза Симеонов. 

За Симеонов голямата организация има един естествен проблем – решенията твърде лесно се концентрират в нейния връх.

„Аз съм най-чупливата част. Аз съм един човек, 24 часа в денонощието. Дали ще работя 24 часа? Това е риск“, казва той.

Ако прекалено много решения трябва да минат през CEO-то, самият ръководител се превръща в ограничение за скоростта на организацията. Затова в модела, който Ocean Investments разработва, идеята е повече решения да бъдат вземани от автономни екипи, по-близо до клиента и до конкретния бизнес. Това означава не просто да се дадат повече права на служителите, а да се изгради организация, в която малките екипи могат да функционират с висока степен на самостоятелност.

По думите на Симеонов те трябва да могат да действат почти като малки стартъпи вътре в по-голямата компания.

Когато сайтът, радиото и социалните мрежи вече не са отделни светове

За Христо Христов този проблем има много конкретно измерение в медиите. Медийната индустрия преминава през трансформация, в която границите между традиционните и дигиталните канали постепенно изчезват. Радиото вече има сайт, социални мрежи, видео и различни дигитални формати, а аудиторията не мисли за тях като за отделни организации.

Старият модел обаче лесно създава точно такива граници.

Един човек е „човекът на сайта“, друг е „човекът на радиото“, трети отговаря за социалните мрежи. Така се появяват вътрешни силози, докато публиката вече очаква единен продукт.

Именно тук организационната промяна престава да бъде въпрос само на структура. Тя се превръща във въпрос на начина, по който хората работят заедно.

Операторът срещу агента на промяната

Изпълнителният директор на "Дарик радио" разглежда и друг проблем, който се появява при трансформацията – разликата между човека, който трябва да поддържа съществуващия бизнес, и този, който трябва да го промени.

Операторът има естествена задача да гарантира, че настоящият модел работи.

Агентът на промяната има точно обратната задача – да пита дали този модел все още е правилният.

Според Христов не е достатъчно да назначиш човек, който да отговаря за промяната, и да очакваш той сам да трансформира организацията. Трябва да има реална власт, ясна посока и лидерство. В един от моделите, които той описва, агентът на промяната в крайна сметка е поставен над оператора. Но Христов изрично отбелязва, че това не е универсална рецепта, а решение, което се появява в конкретна ситуация, когато организацията вече е стигнала твърде далеч по стария си път.

По-важната идея е друга: не можеш да искаш едновременно да запазиш всичко по стария начин и да очакваш дълбока промяна.

Колко от старото трябва да бъде отрязано?

Промяната неизбежно поставя и по-трудния въпрос – какво остава и какво трябва да бъде премахнато.

„Режеш колкото трябва“, е отговорът на Симеонов.

Според него всяка сериозна трансформация изисква лидерство, човек или екип, който да даде посоката и да покаже с действия, че промяната е реална.

Не всички хора ще се адаптират по един и същи начин, затова и някои избират да не продължат в организацията, но нови лица припознават новата структура и имат интерес да станат част от нея.

Промяната се тренира

Тук идва и една от най-важните му тези: организацията трябва да се научи да се променя още преди да има критична необходимост от това. Ако хората са свикнали години наред да работят по един и същи начин, няма как да очакваме, че при първата сериозна криза изведнъж ще станат изключително адаптивни.

„Това се тренира“, казва Симеонов.

Тренировката може да бъде промяна на процес, въвеждане на нова технология, експеримент с екип или отказ от дейност, която вече не носи достатъчно стойност.

Следващата промяна тогава не започва от нулата. Точно това е важно и за медиите. След като една организация вече е преминала през голяма трансформация, следващата – например свързана с AI – не изглежда като напълно непозната територия.

Следващите пет години могат да бъдат различни

Според Христов темпото на промяната предстои да се ускори още повече. През следващите пет години компаниите могат да се окажат в среда, в която промени, за които преди са били необходими години, ще трябва да бъдат направени за седмици. Това засяга не само технологиите, а самите бизнес модели, начина на работа, ролята на хората и отношенията между различните функции в една организация.

И тук дългият план сам по себе си вече не е достатъчен.

Христов прави разлика между организация, която изготвя петгодишна стратегия и след това се опитва да я следва независимо от случващото се, и организация, която постоянно коригира курса си.

Той използва образа на „жив организъм“ – компания, която следи средата и реагира непрекъснато.

„Не сме свикнали, че може да има малки камъчета, че тук може да има някакъв проблем, който трябва да преодолееш. Имаш COVID-19, имаш война Русия, какво се случва в България, каквото се случва в Иран. Тоест, това, което бих нарекъл "форс мажор", вече се случва постоянно. Всяка година имаш нещо. Така че тук не бих казал, че сме добре екипирани за това", казва Христо Христов. 

"И все пак, ако мога да споделя нещо позитивно – търсете в екипите си хора, които са били навън, работили са с такива компании. Те може да са продукт на различни образователни системи, но когато дойдат в нашите организации, забелязвам, че са някак си много по-адаптивни. Няма толкова голямо притеснение, особено ако са работили в чужбина.“

Симеонов пък поставя управлението на човешката енергия редом до управлението на бизнеса.

Той говори за три ресурса, които лидерът трябва постоянно да управлява – време, енергия и здраве.

„Един лидер е като суператлет“, казва той.

От него се очакват концентрация, дисциплина, енергия и способност да взема решения, често в условия на постоянна несигурност.

Но същото важи и за екипа.

Затова един от начините да бъде ограничено натоварването е не просто да се добавят нови инструменти и задачи, а да се премахва ненужната работа. Много дейности, които организациите правят от години, ще бъдат автоматизирани или просто ще отпаднат. Въпросът е компаниите да не чакат този процес да ги застигне, а да направят промяната по-рано. 

Новините на Darik Business Review във Facebook , Instagram , LinkedIn и Twitter !

Добави в предпочитани в Google